De la vente de produits à la vente de services : une transformation en marche dans l’Industrie – ½

Acheter le nombre de kilomètres parcourus et non plus des pneus ; louer en ligne une voiture et l’essayer avant de l’acheter ; payer uniquement les pages lues d’un livre ; disposer d’un vélo à tout moment… Ce sont autant d’exemples de la transformation actuelle qui s’opère. Si dès 1999, Electrolux tente l’expérience en lançant son projet « Pay-per-wash », en vendant les lavages réellement effectués par le client à son domicile plutôt que la machine à laver, ce n’est que récemment que cette transition s’est accélérée et que les industriels ont vu dans cette mutation un moyen de se pérenniser.

En effet, dans l’industrie, si l’enjeu principal reste la compétitivité, les industriels doivent toutefois faire face à des enjeux d’un autre ordre. Transition énergétique (smart grids et smart cities), évolution des technologies (objets connectés), révolution numérique, sont autant de changements qui imposent aux entreprises de se munir de nouvelles visions mais aussi de nouvelles compétences.

Un travail de veille sur le sujet m’a conduit à appréhender les enjeux émergents pour les industriels et les solutions que tentent d’apporter les entreprises du secteur. Et si l’avènement du digital accélère aujourd’hui l’accès aux services pour les clients, il peut également être la cause de diffusion des mécontentements via les réseaux sociaux ou blogs de consommateurs. Alors, conscients du virage numérique qui s’opère, les industriels s’arment comme ils le peuvent pour répondre à des exigences clients toujours plus marquées et un secteur toujours plus compétitif.

Pour le CSC et son « baromètre de la transformation digitale », développer de nouveaux services, amorcer une logique de partenariat, changer de positionnement dans la chaine de valeur, voire redéfinir son core business sont des solutions possibles face à ces nouveaux enjeux industriels.

C’est le choix fait par certaines entreprises qui additionnent des services parfois sourcés hors de leur périmètre. Par exemple, la SNCF, avec son offre IDCAB, propose à ses client l’accès à des services de transport porte à porte fournis par des partenaires tiers, sourcés et disponibles sur le web.

Avant d’étendre leurs offres, il est indispensable pour ces entreprises de fiabiliser leurs services de base. Prioriser, designer, industrialiser et mesurer la qualité des services s’avère nécessaire. D’une part, pour garantir aux clients un certain niveau de fiabilité de ces services de base. Et d’autre part, pour l’entreprise qui peut alors améliorer ses gains de productivité et gagner en efficience. Par ailleurs, la mise en place d’une démarche Agile, ou de Lean Start-up, pourra également permettre aux entreprises d’évaluer la pertinence des solutions qu’elles développent. Elles pourront ainsi mieux rencontrer la demande de leurs consommateurs, se tournant ainsi parfois vers des services plus orientés « création de valeur ».

Le digital doit alors être vu comme un moyen de délivrer du service, et non pas comme une fin en soi. Ainsi, certaines entreprises telles que Peugeot, apportent du service supplémentaire et digitalisé à leurs clients. « Mu by Peugeot », par exemple, permet de louer en ligne une voiture et de l’essayer avant de l’acheter.

L’offre Wiser de Schneider Electric permet, à l’aide d’un smartphone ou d’une tablette, de piloter à distance son chauffage, ses appareils électriques ou de suivre sa consommation énergétique. Elle illustre l’émergence de ces nouvelles solutions.
Très récemment, Michelin a proposé d’équiper les pneus des transporteurs de « patch » incluant une puce RFID, qui permet de collecter des données sur l’état du parc et d’anticiper les opérations de maintenance nécessaires à la sécurité et à la limitation de la consommation énergétique.
Cependant, la multiplication de ces objets connectés au sein des systèmes d’informations et de communication peut avoir des conséquences sur leur sécurité qui ne sont pas toujours bien estimées et maîtrisées. Si les consommateurs sont parfois inquiets quant à l’atteinte à leur vie privée, le risque principalement perçu est la collecte et l’exploitation d’informations personnelles et confidentielles. Les industriels à la fois producteurs de ces objets et utilisateurs se doivent d’appréhender les risques de l’intégrité, de la disponibilité, de la confidentialité et de la traçabilité tant de l’objet que des données qui en sont issues. Dans l’exemple Michelin, le transporteur reste propriétaire des données collectées, stockées dans le cloud et analysées par Michelin.

C’est la réponse que tentent d’apporter les nouveaux modèles industriels, en recherchant des alliances stratégiques et qu’évoque en second lieu le CSC. Il est nécessaire pour l’entreprise d’inclure son offre au sein d’écosystème de partenaires, lui permettant d’étendre son activité sans trop l’éloigner de son cœur de métier et de couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur, de la conception du produit à l’exploitation des données captées. L’entreprise améliore ainsi sa connaissance du client, en passant par la création de services, le transport des flux de données et leur stockage.
Récemment, Orange s’est associé à Yahoo pour intégrer, sur leur nouveau téléphone, la solution Aviate : un écran d’accueil intelligent qui permet, entre autres, un usage simplifié du smartphone et une organisation automatique des applications. Les clients d’Orange peuvent alors accéder plus aisément à leurs contacts, services et contenus à partir de leur écran d’accueil.
Mais si la logique de partenariat avec d’autres entreprises peut avoir du sens, il est de plus en plus probant pour les entreprises de bâtir un écosystème incluant clients, partenaires et collaborateurs. Ceci redéfinit l’organisation de l’entreprises et ses processus plus en profondeur…