Anticiper les impacts organisationnels et culturels d’une Transformation Digitale

La Transformation Digitale : un plat de résistance(s) ?

Si nous consacrons ce billet aux impacts organisationnels et culturels d’une transformation digitale, c’est parce que nos expériences récentes d’accompagnement à cette transformation au sein des entreprises nous ont démontré l’importance de ce sujet. 

L’important ?  En 1 mot, c’est d’anticiper ces impacts pour que la transformation opère.

Qui dit « transformation » dit passer d’un état A à un état B. Ceci est vrai quelle que soit la nature et la profondeur de la transformation. On parle couramment de « niveau de changement » en fonction des couches du système concernées dans l’entreprise. Changer une procédure ou même un process complet n’est pas du même niveau qu’aborder un changement culturel profond.

Dans le cas de la transformation digitale, on remarque qu’elle s’accompagne dans 80% des cas d’une transformation de modèle et de culture : passage d’un modèle « Produit »  à un modèle « Services », d’un modèle BtoB à un modèle BtoC ou BtoBtoC, d’un modèle mono ou bi-canal à un modèle omnicanal etc … Ajoutez-y la prise de pouvoir des générations Y sur les générations X et vous avez les ingrédients d’un bon plat de « résistance ».

Résistance, le jeu de mot est volontaire.

Le plat de résistance est riche … mais il y a aussi heureusement des leviers et des accélérateurs de transformation. Je dirais que ce qui me frappe le plus, c’est la vitesse à laquelle on voudrait aujourd’hui que la transformation opère. Il s’est instauré une sorte d’effet parallèle entre la rapidité à laquelle on obtient aujourd’hui une information – ce qui constitue en soi un facteur de confort – et la vitesse à laquelle on voudrait qu’une entreprise se transforme, sous la pression de nouveaux modèles concurrentiels et d’exigences de ROI, tout cela sur une période de quelques mois.

A ce titre, la taille de l’entreprise, la manœuvrabilité du bateau, va jouer un rôle crucial. Plus le super-tanker est gros, plus il doit anticiper ses manœuvres de barre et de moteur.

Qu’est-ce qui change ? Je pense que ce sont les façons de travailler qui se transforment le plus : collaboratif, agilité, décloisonnement des fonctions, nouvelles cultures de service, nouveaux pouvoirs, vis-à-vis de l’interne et de l’externe.

Jamais l’exemplarité managériale n’a été aussi nécessaire pour générer et inspirer une transformation.  Et réapprendre à communiquer est un sujet qui revient en force.

En fait, deux facteurs se complètent :

• D’une part, la diffusion des smartphones, tablettes et applications rend inéluctable l’appropriation digitale par tous ;
• D’autre part, lorsqu’il s’agit de la sphère professionnelle, l’appropriation des nouveaux modes de fonctionnements digitaux est loin d’être intuitive.

Parmi les freins ou les effets indésirables de la grande transformation digitale, on constate ici et là plusieurs phénomènes, souvent liés à des peurs :

• Peur de ne pas être dans le coup, peur d’aller demander à un jeune collègue un coup de main pour mettre à jour une nouvelle application… ;
• Peur de ne pas pouvoir tenir les nouvelles exigences de retour sur investissement. Les délais sont courts, les bonus managériaux tombent tous les mois. Cela génère l’accélération des cycles de vie du digital (produits, services, tactiques multicanales, … ). La façon dont on gère le projet de développement d’une nouvelle offre introduit de vraies révolutions et on confond parfois « agilité » avec absence de formalisme. Si les modes collaboratifs sont laissés au hasard,  il y a un risque de régression sur le plan de l’efficacité collective.
• Peur de perdre son pouvoir parce que le fait de détenir une information ne suffit plus à asseoir son leadership. Le digital fait bouger les lignes entre prérogatives et responsabilités côté IT et côté marketing et commercial, notamment. De nouvelles fonctions apparaissent dans le Digital et l’Ingéniérie des Services.
• A cela s’ajoute les nouveaux mythes et autres effets de mode autour du « vivre déconnecté, c’est mieux pour la santé ». Citez-moi un magazine qui n’a pas fait sa une sur ce sujet … . Que vont devenir nos enfants ? Va-t-on leur greffer une puce dans le cerveau, vont-ils encore pouvoir écrire à la main quand ils auront de l’arthrose au pouce à force de twitter ?
• Sans parler des complots sur l’utilisation de vos données.

Mais là, on rentre sur la dimension sociologique et éthique de la digitalisation et des datas, recentrons-nous sur la dimension du collaborateur.

Comprenons-nous bien, je ne parle pas seulement de la peur du Digital, mais des freins aux changements organisationnels, culturels et, j’allais dire « accessoirement »,  techniques, induits par le digital. Avec la digitalisation des entreprises et des services, on retrouve à peu près les mêmes typologies de comportements face au changement : 10% de pionniers, 20% qui ont le pied sur le frein et 70% qui sont prêts à suivre s’ils comprennent le sens du changement pour leur organisation et surtout pour eux-mêmes, à titre individuel.

Alors, sans rentrer dans les tactiques de conduite du changement, il s’agit bien d’emmener ces 70% vers de nouveaux usages, de nouveaux modes collaboratifs, de nouvelles techniques de gestion de projet (Scrum, Agilité, …). Lorsqu’on touche aux éléments culturels, on passe à un niveau de changement plus élevé. Il s’agit alors de mettre en place des programmes assez conséquents de Culture de Service, qui touchent aux comportements et aux postures mêmes des collaborateurs.

Concrètement, je distinguerai 2 plans d’intervention parallèles :

• Le plan du programme que j’appellerai  « Opérations », d’une part, c’est à dire celui qui sera piloté par une direction de programme IT, marketing, commerciale, opérations, ou un mix des 4 idéalement. Les sujets seront ceux des nouvelles stratégies business, de nouvelles pistes de productivité et des schémas directeurs digitaux afférents.
• D’autre part, le plan du programme que j’appellerai « Ressources Humaines » car il demande une lecture 360° des enjeux RH. Et ce Plan RH se divise lui-même en deux axes : l’axe d’intervention collectif et l’axe d’intervention individuel.

Sur l’axe collectif, il s’agit de répondre à la question : quelle est la nature des changements et des impacts à prévoir sur les piliers organisationnels et culturels et quels sont les comportements prévisibles par segment de population (les pionniers, les grincheux, les hésitants, …).

Sur l’axe individuel, on descend au niveau de l’analyse des situations de travail de chacun en impliquant impérativement le manager de proximité (ce qui suppose au passage, en général, une démarche Top to Bottom).

J’insiste sur cet axe individuel car bien souvent les entreprises se limitent au traitement des impacts sur le plan collectif (ex plan de communication avec prises de parole des managers, communication interne sur le projet, plan de formation segmenté par population). Mais elles négligent le traitement des impacts individuels. Il est vrai que cette démarche individuelle demande un peu plus d’attention et sans doute de courage, mais pas forcément beaucoup de temps. En cela, elle ne coûte pas cher et elle peut rapporter gros car le collaborateur sera sensible au fait  que le manager s’inquiète de ce qu’il a à perdre et à gagner avec le changement. Ce collaborateur dont on attend un changement sera donc dans un état d’esprit positif et la phase « négociation » du changement avec son management n’en sera que plus constructive.

A noter : ces deux plans, « Opérationnel » et « RH »  sont en général confondus en un seul lorsque l’entreprise décrète un plan de transformation digitale. Et on voit de plus en plus les DRH s’emparer de ces sujets, ce qui me parait extrêmement sain, car cela constitue un gage de professionnalisme. La position neutre du DRH s’avère également un gage de succès, vis-à-vis d’objectifs opérationnels divergents et des enjeux politiques internes.

1. D’abord, identifier clairement la nature du changement attendu et les impacts a priori de la transformation digitale. Bien souvent, la vision de ce qui va changer n’est pas complète et pas partagée auprès des acteurs relais du changement, c’est-à-dire en général le management intermédiaire. Il est vrai que les managers de terrain sont souvent l’objet eux-mêmes du changement. Je pense par exemple aux transformations des front-offices des secteurs Banque-Mutuelle-Assurance.

Piloter la transformation comme un projet à part entière. La configuration gagnante consiste pour le responsable de la transformation, qui est souvent un opérationnel, de s’adjoindre un pilote de la conduite du changement qui sera :

• en charge de la conduite de l’analyse d’impacts ;
• garant de la vision dynamique du changement (comment on passe de A à B) ;
• à même d’associer le management intermédiaire et les collaborateurs dans la déclinaison fine du quoi et les modalités du comment ;
• mandaté pour donner du temps au changement. Aucun changement n’est durable dans la précipitation. On peut monter un mur en une heure, mais il faut plusieurs jours pour faire sécher la dalle.

1. Réapprendre et ré-enseigner la communication efficace. On observe dans les entreprises depuis quelques années une sérieuse dérive vis-à-vis des bonnes pratiques de communication. Je dirais que la digitalisation et que l’agilité ne sont pas ennemis de la qualité voire de l’hygiène relationnelle.

A méditer… nous recueillons des tas de contre-exemples au cours de nos interventions de consultants au sein des organisations, des mauvaises pratiques qui génèrent du flou, de l’anxiété, des quiproquos et qui vont à l’inverse de l’efficacité.

On sait mesurer scientifiquement aujourd’hui les pertes et les manques à gagner de productivité (en taux d’absentéisme et en euros) et il est tentant de corréler transformation digitale avec profusion de SMS et d’appels téléphoniques robotisés.

Mon propos est ici de faire comprendre aux entreprises que la mise en œuvre simple des principes que je viens de rappeler contribuera à atteindre de nouveaux objectifs, et à emmener l’organisation vers son futur.

Dans l’intelligence collective dont on parle tant autour de la transformation digitale, il est avant tout question de confiance et de communication inter-relationnelle. Ce n’est pas une question de smartphones.

Alors s’il faut apprendre ou réapprendre à communiquer, ne nous en privons pas. Managers, collaborateurs et clients ont tout à y gagner.

En une phrase, faites de votre programme de transformation digitale un programme de transformation … tout court.