L’ego est-il un obstacle à l’intelligence collective ?

Une fois posées quelques observations, allons faire un tour dans le champ de l’ego, de ses définitions et des points de vigilance qui s’y invitent. Analysons ensuite comment l’ego altère l’intelligence collective avant de proposer des remèdes pour réconcilier les deux.  

La question posée dans le titre semble induire la réponse : oui, probablement.  Pourtant, on admet aussi que l’ego d’un leader peut favoriser la réussite d’une équipe. Toutefois, attentif aux difficultés des organisations qui se transforment, on entend souvent le terme ego connoté négativement : « Pas facile de faire bouger l’organisation, il y a trop d’ego dans ces équipes » « Le directeur a trop d’ego, comment voulez-vous que ses équipes aient envie de le suivre ? » « Les gens sont devenus égoïstes, ce n’est pas bon pour le collectif » etc.

Qu’en est-il pour vous cher lecteur ? Quelle place a votre ego ? Vous êtes-vous déjà livré à une introspection : mon style de leadership est-il compatible avec l’émergence de l’Intelligence Collective dans mon environnement ? Suis-je une aide ou un frein pour mes équipes lorsque je pense d’abord à mon intérêt ? En tant que manager ‘ressource’, en charge d’accompagner la transformation, comment puis-je ajuster mon ego afin qu’il soit favorable aux dynamiques ? Quelles difficultés j’éprouve à trouver un équilibre entre « moi » et « les autres » ?

Pour mieux répondre aux questions posées, voyons les définitions courantes associées au terme ego.

Ego « normal » – Vincent, François et Paul sont managers. Ils considèrent à juste titre qu’avoir un ego est tout à fait normal, au sens où en tant qu’être humain, ils vivent avec des besoins à satisfaire, parmi lesquels figurent : être heureux, disposer d’une bonne estime de soi et être reconnu par son entourage professionnel.

Egoïsme – Pierre est en charge du volet IT du programme de transformation. Au cours des comités de pilotage, il s’intéresse peu aux sujets de ses collègues et attend qu’on lui donne la parole. Un bon comité, c’est un comité au cours duquel on parle informatique, IA et Cloud. Il attend le moment où l’on va parler de son budget. Ses pairs disent de lui qu’il est égoïste parce qu’il pense d’abord à ses intérêts.

Egocentrisme – Brigitte est directrice des Achats. Elle envisage la réalité de son environnement avec son point de vue, avant tout. À l’entendre, on pourrait penser que c’est elle qui fait bouillir la marmite. Contrairement à Pierre qui fait rarement cas des autres, Brigitte a besoin du regard de ses pairs. Elle pense même parfois être la cause de leur succès ou de leur infortune. Souvent, on peut la percevoir alternativement comme victime, sauveuse ou persécutrice de ceux qui l’entourent. Elle dispose d’un style de leadership plutôt directif. Quand on est d’accord avec sa définition du consensus, cela se passe plutôt bien. Sous stress, Brigitte a une fâcheuse tendance à s’auto-définir …

Égotisme tendance narcissisme – Alexandre est directeur de l’Innovation. On l’appelle « Monsieur Moi, je » parce qu’il commence souvent ses phrases par « Moi, je ». Ses prises de parole ne sont pas toujours passionnantes. En réunion, ses collègues tracent un bâton sur leur feuille à chaque fois qu’il dit « Moi, je », « personnellement », « quant à moi », « je-dis-ça-je-dis-rien », « ce que j’en dis ». Il raconte souvent et en détail les séminaires auxquels il participe chez ses partenaires du GAFA. Comme il prétend ne pas avoir d’ego, il collabore aussi avec des entreprises plus modestes. Lorsque l’entreprise a lancé en 2015 un programme d’innovation ouvert à l’ensemble des collaborateurs, il a dû partager l’animation de ce programme avec le directeur technique et le directeur marketing ; ça ne s’est pas très bien passé et il a été contraint de prendre un arrêt maladie pendant 3 mois.

Ces 4 termes étant posés, éliminons les formes ordinaires de l’égoïsme et les formes extrêmes du narcissisme pour ne retenir que le terme « égocentrique » qui sera le plus proche de la manière dont on va définir l’ego.

Examinons comment l’ego interagit avec chacun des attributs de l’intelligence collective.

Ego et apprentissage – L’ego altère notre capacité d’apprendre, de nous adapter, d’être souples, de nouer des relations. On ne peut pas continuer à apprendre si on croit tout savoir. Vis-à-vis de l’apprentissage, l’amateur est sur la défensive et le professionnel est dans le plaisir.

Ego et étiquettes – L’ego nous incite à nous coller des étiquettes. Lorsque Brigitte se sent confrontée dans sa compréhension de l’environnement, il lui arrive de s’auto-définir, parfois même à l’opposé de ce qu’elle a à vivre : « Tu me connais, moi ! » « moi, tu sais, je suis quelqu’un qui aime bien comprendre, c’est comme ça ! ». Deux conséquences pour l’image qu’elle renvoie à ses interlocuteurs : elle parle encore d’elle, et en plus, elle se voile la face ! …

Ego et perception – L’ego amoindrit les sens. Il traduit mal les perceptions de notre environnement. Il exacerbe le sentiment que tout ce qui arrive à un rapport avec soi. Il amplifie les aspects positifs (trop haute opinion de moi) et négatifs (complexe de persécution, trop grande sensibilité)

Ego et estime de soi – L’ego puise ses origines dans l’insécurité, la peur et une aversion pour l’objectivité. L’égocentrisme fait oublier au collaborateur la réalité qui l’entoure et il peut devenir une menace pour les personnes avec qui il travaille, surtout si elles lui sont subordonnées, hiérarchiquement ou fonctionnellement. L’ego ne veut pas de compromis et nous pousse à dire oui à trop de choses. L’argent, l’influence, l’amour, l’entreprise, le changement, servir une bonne cause …

Ego et compétition – L’ego cultive un rapport ambigu avec la compétition. D’un côté, l’émulation peut être un moteur sain dans une équipe. On parle de « Coopétition » . Elle pousse chacun à produire plus et à produire le meilleur et peut ainsi, par addition des productions individuelles, générer un rendement élevé. Mais d’un autre côté, il y a un effet pervers : si votre ego vous dicte d’être le meilleur à tout prix, vous risquez de vous tromper d’échelle de valeurs et de confondre la norme du groupe avec vos propres normes de réussite. Autrement dit, si votre action vise à recueillir l’approbation des autres, vous perdez de vue vos propres objectifs. Vous gaspillez votre potentiel et dans le même temps, celui de l’équipe.

Ego et respect de l’autre – L’ego peut blesser les personnes qu’on apprécie dans notre entourage. Quand on bascule entre confiance excessive et craintes, ce qui est une manifestation courante de l’ego, on peut interrompre ses collègues en réunion, être agressif, manquer de clarté dans ses propositions ou dans ses demandes. En adoptant une posture haute intentionnellement ou non intentionnellement, on risque de rejeter toute information ou toute critique qui remet en cause ce qu’on a envie de croire. Cela empêchera donc son entourage de se positionner : incapacité par peur de dire non ou de proposer des alternatives pour co-élaborer des propositions ou résoudre des problèmes.

Ego et règles – L’ego altère les règles de fonctionnement d’une équipe : lorsque Brigitte est en roue libre, elle a du mal à faire respecter la discipline et l’organisation. Ses collaborateurs déplorent ne pas recevoir de consignes suffisamment claires de sa part. Et à l’inverse, parfois, elle les submerge de directives inutiles. Dans des organisations ou les leaders fonctionnent ainsi, on constate que souvent seule une cour de loyaux serviteurs semble avoir les faveurs du patron. Dans de tels groupes, lorsque la loyauté aveugle est préférée aux compétences et qualités réelles, l’intelligence collective est tout simplement absente.

Ego et management – L’ego déforme le management : aux deux extrêmes du management – qui ne sont pas si rares à croiser, tant le management est devenu complexe – les micromanagers peuvent se comporter de façon égoïste dans la mesure où ils n’arrivent pas à gérer les autres et peuvent rapidement saturer. À l’autre bout, le visionnaire charismatique, souvent absent des locaux de son entreprise, perd toute motivation et habileté quand il s’agit de mener l’exécution. Il s’entoure alors d’une cour qui œuvre tant bien que mal à la transmission. Cet ensemble maintient une bulle qui altère les capacités du collectif. Le risque existe, même dans une organisation ou l’autorité est « saine », que l’équipe de direction soit fantasmée par ses collaborateurs, la coupant ainsi des réalités du terrain.

Ego et réussite – On excuse les personnes qui ont de l’ego, car on croit que ça fait partie intégrante du caractère pour réussir. Se pose alors la question : certes son ego l’a peut-être aidé un peu à réussir, mais ne réussirait-il pas encore mieux et surtout plus durablement s’il prenait conscience de la manière dont son ego altère ses capacités à jouer en collectif ?

À chaque étape de la vie d’une équipe qui vise la performance – construction de la vision, gestion de la réussite – apprentissage des échecs, seule une introspection régulière, individuelle et collective, permettra à chacun d’éviter de se laisser envahir par son ego.

Parmi les remèdes contre l’ego (le sien et celui des autres) : l’introspection permanente, l’humilité, la pratique des 4 Accords Toltèques, l’amour pour autrui (je t’aime malgré le fait que tu n’aies pas répondu à mon email, que tu m’aies piqué mon idée, que tu m’aies critiqué en réunion), l’humour (essayer de rire de chaque situation), l’empathie, la compréhension, le lâcher-prise et le pardon. Alors, à cette condition, ego et intelligence collective sauront cohabiter.

 « Jouez pour le nom inscrit sur le devant du maillot et on se souviendra du nom inscrit dans le dos » – Tony Adams.