FinOps : bien plus que l’optimisation des coûts du cloud

D’après le rapport “State of the Cloud 2023“, la gestion des coûts se place en 1^ère position dans la liste des préoccupations et enjeux des entreprises déjà sur le cloud (ou ambitionnant d’y aller), devant la sécurité et la pénurie de ressources et expertises. Or c’est toute la promesse du FinOps, et même un peu plus.

Histoire vraie : à l’occasion d’un comité stratégique, un DSI lance fièrement, à propos de la migration vers le cloud d’un de ses workloads : « avant même notre migration, nous connaissions le prix final de notre infrastructure cloud. Et il n’a pas bougé depuis ! ». Face à lui, des réactions mitigées de l’assistance et surtout toute une série de questions :

• Comment le compte a-t-il été ouvert et qui maîtrise la dépense ?
• Sur quel budget est-il imputé et comment est-il contrôlé ?
• Avec quelle CB ?
• Ce cloud ne fait-il pas doublon avec les datacenters actuels ?
• Etc.

Bref, une véritable douche froide pour ce DSI, pourtant sûr de son fait. Qui se demande alors comment mesurer et prouver la pertinence de la dépense, anticiper ses éventuelles évolutions, évaluer la rentabilité des investissements cloud dans la perspective des enjeux business, ou encore connaître précisément les utilisateurs de ces services, etc.

La DSI est encore très (trop) souvent perçue comme un simple centre de coût, malgré sa capacité à créer de la valeur business. Mais quand l’enjeu est de capitaliser sur le cloud pour concrétiser cette promesse, il faut être capable de le maîtriser à la seconde près. Et cela ne s’improvise pas !

Quelques chiffres :

• 35% de la dépense cloud public mondiale est perdue, non consommée, soit 10 milliards de dollars chaque année (sources : Flexera, IDC, TNP Consultants et Crip) ;
• 70% des entreprises françaises sont déçues du cloud public, essentiellement pour des raisons financières de dépassements du budget, selon le Cloud Enterprise Index 2019 de Nutanix.

L’occasion de rappeler qu’on ne va pas sur le cloud pour faire des économies, mais quand on décide d’y aller, l’approche FinOps permet d’éviter les dérapages budgétaires.

Outre les bien connus glissements de modèle « Capex vs. Opex » et « Make or Buy », le cloud amène donc une gestion de l’IT orientée « flux » plutôt que « stocks » … Là où l’on cherchait l’équilibre entre trop (incidence financière) et pas assez (incidence business) d’un stock d’IT, on va s’intéresser à présent à la régulation de la consommation d’un flux d’IT versus le besoin.

Sans compter aussi la surabondance du choix (l’effet « Subway ») : multitude de services, méthodes de calculs des tarifs qui varient d’un service à l’autre, différenciateurs opérationnels servant souvent plusieurs projets/métiers, une gestion multicomptes/clients/business, etc.

La facture du cloud est variable par nature. Elle impose donc un véritable changement de paradigme pour une entreprise habituée aux lignes budgétaires fixes et aux amortissements liés aux investissements programmés : la comptabilité du cloud public est devenue déstabilisante, au point parfois même d’en oublier les raisons de ce choix technologique.

FinOps représente une expertise additionnelle et une vraie démarche d’ingénierie, incontournables et indispensables pour en faire un levier de maîtrise et d’allégement de la facture, sans altération de l’innovation.

Le spécialiste du FinOps vous accompagnera notamment dans :

• L’initialisation d’un modèle organisationnel dédié aux activités FinOps ;
• La mise en œuvre d’une politique de tagging des ressources (pour faciliter le reporting des dépenses) ;
• La mise en œuvre de « quick wins » (les 4R : Reduce / Rightsize / Retire / Reserve) ainsi que le reporting initial permettant de démontrer l’efficacité des premières optimisations.
• L’acculturation de la démarche pour partager l’expertise et accompagner la montée en compétence des équipes.

FinOps propose un management bien plus avancé que les questions financières, et s’inscrit en particulier dans un véritable processus d’amélioration continue des activités numériques de l’organisation :

• Stratégie : définir les objectifs métiers à suivre globalement. Trouver le bon compromis coûts/délais/qualité. La recherche d’efficacité ne doit pas se limiter à la consommation des ressources informatiques mais également se faire au niveau de l’organisation.
• Gouvernance : en tant que modèle opérationnel, FinOps nécessite forcément des efforts de gouvernance et de transparence : objectifs, suivi, reporting, KPI, communication, etc.
• Build : l’approche FinOps commence au niveau de la conception même de ces applications (« FinOps by Design »).
• Run : monitorer, analyser, contrôler… en vue d’optimiser.
• Optimisations : transformer un « one shot » en activité récurrente d’amélioration continue. Une optimisation qui se joue à deux niveaux : utilisation et prix.
• Veille et expertise : optimiser l’existant n’est qu’une première étape. La veille et l’expertise doivent permettre d’aller plus loin. De nouvelles technologies ou de nouveaux services peuvent être sources d’économies futures, par exemple.

Enfin, il est à noter que la démarche FinOps est loin de ne concerner que le (ou la) DSI, en lui permettant notamment de prédire l’évolution des dépenses cloud au regard de la croissance de l’entreprise. Au contraire, les directions ou collaborateurs y ont un véritable intérêt :

• La direction générale, pour corréler les décisions d’ingénierie aux résultats commerciaux.
• La direction financière, pour responsabiliser à tous les niveaux de l’organisation les dépenses/coûts du cloud.
• Les lead tech, pour agréger les coûts cloud par services/business unit/application métier.
• La direction achats, pour obtenir les meilleurs tarifs cloud disponibles (types de pricing).
• Les product owners, pour prédire les dimensionnements cloud à prendre en compte versus les demandes de nouveaux produits ou fonctionnalités.
• Les responsables RSE, notamment pour réduire l’impact environnemental du numérique.

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