Dans l’article précédent, des solutions ont été abordées afin de répondre à la mutation qui s’opère actuellement autour du passage d’une économie de produit à une économie de service. Comme défini par le CSC dans son « Baromètre de la transformation digitale », les solutions évoquées étaient principalement « tactiques », dans le sens où elles apparaissent ponctuelles et peu coordonnées. Ce deuxième article vise à apporter des solutions plus organisationnelles et profondes dans l’entreprise, telles que la redéfinition du positionnement du client dans la stratégie de l’entreprise, la nécessité de fiabiliser son système d’informations, ou encore la rupture avec un business model existant.
De l’évolution de son business model à sa rupture : quelles réponses donner à cette mutation ? Episode 2.
Intégrer le client au cœur de sa stratégie est un enjeu émergent. En effet, les clients veulent de plus en plus souvent connaître l’origine des produits et leur processus de fabrication. Ainsi, une démarche de « co-création » avec son client peut s’avérer positive en ce sens et le digital va apparaître comme un outil à sa réalisation.
L’entreprise se doit d’anticiper les attentes des consommateurs, tout en intégrant la gestion de sa relation client au cœur de ses processus métiers. Cette anticipation et l’intégration du client au sein de sa stratégie limitent la propagation des mécontentements sur les réseaux sociaux. L’entreprise doit être prête à répondre rapidement à des pics de demandes et doit, pour cela, étendre sa vision service à tous les acteurs de son entreprise. Tous les collaborateurs se doivent de maîtriser la communication, faire preuve de patience et être capables de raisonner comme un client, il est alors fondamental de propager la culture service.
Par ailleurs, le client peut devenir contributeur via l’émergence des fablabs. Contraction de fabrication laboratory, ces espaces ouverts et collaboratifs donnent la possibilité à ces nouveaux ingénieurs et concepteurs de devenir des sous-traitants de l’innovation.
En ce sens, Décathlon, en avril 2014, lance une plateforme de co-création, Open Oxylane, ayant pour but de mieux connaitre les besoins des utilisateurs et de faire évoluer les produits existants.
Les datas récupérées doivent être traitées et analysées. L’entreprise se doit alors de fiabiliser son système d’informations, pour qu’il soit à la fois suffisamment souple pour être agile et réactif, mais également suffisamment solide pour supporter la volumétrie toujours croissante des données à traiter. Faire face à ces évolutions du SI nécessite souvent pour les industriels de se doter de partenaires experts sur ces sujets.
Enfin, redéfinir son core business est la 3ème réponse apportée par le « baromètre de la transformation digitale ». Si certains s’arment contre les mutations actuelles par des outils digitaux ou un apanage de services toujours plus important, d’autres n’hésitent pas à complètement rompre leur business model et ainsi redéfinir leur « core business ». Un des exemples qui illustre cela est l’émergence des smartgrids. Certains producteurs de matériels électriques accompagnent leurs clients dans des stratégies d’usage plus responsables et plus économes de leurs ressources énergétiques. Cela suppose alors une rupture totale du modèle opérationnel au niveau de la culture, des processus, de l’organisation et des SI associés.
Avec le passage d’une économie type industrielle à une économie dite de fonctionnalité, il va être coutume de ne plus acheter un bien mais l’usage de celui-ci. Toutefois, pour réussir cette rupture, il est primordial de prendre en compte l’ensemble des paramètres inhérents à cette transformation, tant en termes d’aspects techniques liés aux objets physiques, qu’en termes d’aspects organisationnels et juridiques. Il est indispensable de maîtriser l’ensemble du cycle de vie du produit et la totalité de la chaîne de distribution du service, au risque de se voir court-circuiter par un de ses partenaires plus proche du client.
En conclusion : une transition vers les services en marche dans l’industrie, mais des réponses à plusieurs vitesses
L’omniprésence du numérique et la transformation d’une culture produits vers une culture services conduisent aujourd’hui les industriels à se doter d’outils toujours plus connectés, voire à refondre plus profondément leur organisation. La 4ème révolution industrielle, qui est aujourd’hui en marche, doit être le moyen pour les entreprises de redéfinir leur stratégie et d’adapter leurs offres existantes. Les solutions digitales doivent aider en ce sens et apparaître comme un moyen de diversifier l’offre de services.
Cependant, dans son étude « The digital transformation of Industry », le cabinet Roland Berger démontre que l’intégration du digital n’est pas toujours évidente pour les différents secteurs qui composent le monde industriel et que cette transformation s’amorce à plusieurs vitesses. D’un côté, le secteur automobile et les entreprises de logistique, qui ont bien compris les enjeux inhérents et qui proposent des solutions toujours plus intégrées, telles que les voitures autonomes et connectées. De l’autre, l’industrie chimique et l’aérospatiale qui traînent un peu les pieds du fait notamment de problématiques de sécurité et de cybercriminalité. Au milieu, des secteurs comme l’industrie médicale, l’ingénierie électrique et mécanique (avec l’internet of things et le concept d’industrie 4.0), et les systèmes énergétiques pour qui le changement s’amorce doucement avec des innovations qui sont souvent poussées par le produit fabriqué ou devrais-je plutôt dire par le besoin auquel il répond…
Pauline Castellan
Consultante, Hardis Group
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